Il Budgeting Aziendale
Questa Azienda Ospedaliera, al fine di consentire l'introduzione della metodica di budget, ha costituito un comitato di budget ed approvato, con deliberazione n° 252 del 19 febbraio 2001, un regolamento con la relativa scheda di budget.
Il Comitato di Budget 2003 è costituito da:
Direttore Generale, Dott. Francesco Licata di Baucina;
Direttore Amministrativo, Dott. Carmelo Oliva;
Direttore Sanitario, Dott.ssa Giovanna Volo;
Responsabile dei Centri di Costo e Programmazione per Budget, Dott.ssa Antonia Di Benedetto;
Responsabile U.O. Metodologia Clinica, Sistema Informativo e Statistico Aziendale, Dott. Salvatore Corrao;
Responsabile U.O. Metodologia Clinica e Qualità, Dott. Domenico Colimberti;
Direttori Medici di Presidio, Dott.ssa Rosalia Spallino, Dott. Antonio Nascè;
Segretario Verbalizzante, Dott.ssa Giovanna Greco.
Vedi composizione dei precedenti comitati di budget
Questa pagina web vuole offrire un aiuto alla lettura del regolamento aziendale con un indice ipertestuale.
D.L.vo n. 502/92 come modificato dal D.L.vo n. 517/93 e dal D.L.vo n. 229/99
Decreto Assessoriale (Regione Siciliana) n. 24469 del 28/01/1998
Legge Regionale (Regione Siciliana) n. 8 del 17/03/2000
Nota del 28 aprile 2000 Assessorato Sanità Regione Siciliana
Decreto Presidenziale (Regione Siciliana) 11/05/2000
Definizione e Ruolo del Sistema di Budget
Sezione I: Analisi e Valutazione delle Attività
Sezione IV: obiettivi di Attività
REGOLAMENTO
AZIENDALE
PREMESSA
Preliminarmente qui di seguito si richiamano i principali riferimenti
normativi concernenti la Contabilità analitica per Centri di Costo e la
Metodica del Budget:
q
D.L.vo
n. 502/92 come modificato dal D.Lvo n. 517/93 ed infine dal D.L.vo n. 229/99 all’art. 3, 1
- bis statuisce che “…le USL si costituiscono in Aziende con personalità
giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale;
la loro organizzazione e
funzionamento sono disciplinati con atto aziendale di diritto privato……”;
all’art. 3, 1 – ter recita
“La aziende…informano la propria attività
a criteri di efficacia, efficienza ed economicità
e sono tenute al rispetto del vincolo del bilancio, attraverso l’equilibrio di
costi e ricavi…” ed all’art. 5 prevede la tenuta di una contabilità
analitica per centri di costo che consenta analisi comparative dei costi,
dei rendimenti e dei risultati, nonché l’obbligo … di rendere
pubblici, annualmente i risultati delle proprie analisi dei costi, dei
rendimenti e dei risultati per centri di costo e
responsabilità.
q
D.L.vo
n. 29/93 dispone
che “……i dirigenti generali adottano misure organizzative idonee a
consentire la rilevazione e l’analisi dei costi e dei rendimenti
dell’attività amministrativa, della
gestione…..”.
q
D.A.
n. 24469 del 28/1/98
con il quale sono state emanate le linee guida
sulla contabilità analitica per centri di costo e tra l’altro fissati i criteri per l’individuazione di
quest’ultimi:
1.
Coerenza con la struttura organizzativa Aziendale e con le responsabilità
gestionali;
2.
Omogeneità dell’attività svolta sia relativamente ai processi e/o ai
fattori produttivi utilizzati;
3.
Possibilità di individuare i costi specifici del Centro;
4.
Significatività dei relativi costi;
5.
Rilevanza del servizio erogato e/o dei processi.
q
Legge
Regionale n. 8 del 17.03.2000,
contenente “Disposizioni programmatiche
e finanziarie per l’anno 2000”
che all’art. 31 Contabilità e
controllo di gestione delle aziende sanitarie ed ospedaliere, modificato
dall’art. 52 punto 1 della Legge Regionale n. 26 del 18.12.2000
così recita “Le Aziende
USL, le Aziende Ospedaliere………… adottano, in via sperimentale, a
decorrere dal 1° gennaio 2001, la contabilità economico-patrimoniale,
la contabilità analitica per centri di costo ed il controllo
di gestione di cui all’art. 5 del decreto legislativo 30 dicembre 1992,
n, 502, e successive modifiche ed integrazioni…………………………”;
q
nota
del 28 aprile 2000 con la quale l’Assessorato Regionale Sanità
procedendo all’assegnazione della quota di Fondo Sanitario di parte
corrente per l’anno 2000, al punto 2 analizza e regolamenta, tra l’altro,
gli strumenti per la gestione ed il
controllo della spesa sanitaria, ribadendo – preliminarmente - la necessità
che nelle Aziende Sanitarie si realizzi
“lo sviluppo di una forte azione formativa
tendente all’acquisizione della Cultura
Aziendale … ai nuovi strumenti introdotti nella gestione delle Aziende
sanitarie (Controllo di Gestione,
Centri di Costo, Budget, DRG ecc.)” ed
in particolare, volendo razionalizzare l’uso delle risorse ed aumentare
l’efficienza e l’efficacia della gestione, individua il sistema di Budget
quale valido strumento per il controllo
della gestione aziendale.
q
Decreto
Presidenziale 11 Maggio 2000 con il quale è stato emanato il Piano
Sanitario Regionale nel quale viene stabilito, tra l’altro, quanto
segue:
q
punto 1.2.4:
relativamente al Direttore Generale ed
alle funzioni poste in Staff prevede
l’U.O. di programmazione e controllo di gestione;
q
punto 1.2.5:
relativamente al Direttore Amministrativo ed in particolare ai compiti
assegnatigli, stabilisce, tra l’altro, che
“è preposto all’attivazione, alla gestione ed al controllo dei centri
di costo, al controllo interno ai
fini della verifica dell’attività svolta dalle UU.OO. amministrative, (di cui
all’art. 20 del D. L.vo 29/93, predisponendo la relazione per il Direttore
Generale…”);
q
punto 7.1.2:
relativamente alla trasformazione del sistema sanitario stabilisce
lo sviluppo di una forte azione formativa
per fare acquisire a tutto il personale
“la cultura aziendale” e dei nuovi strumenti introdotti nelle
gestione delle aziende sanitarie, nonché lo sviluppo degli stessi strumenti per
un efficace sistema di pianificazione e controllo di gestione delle Aziende
sanitarie con particolare riferimento a:
v
l’introduzione
della metodica del budget …..;
v
avvio
della contabilità economico-patrimoniale;
v
l’attivazione
in tutte le Aziende sanitarie della contabilità
per centri di costo.
q
punto 7.1.5 e 7.1.6: nell’ambito
della Metodica del budget per il
controllo di gestione è prevista l’attivazione
in tutte le Aziende sanitarie della contabilità per Centri di Costo ed
in particolare durante il triennio di vigenza del Piano Sanitario Regionale
bisognerà procedere a:
v
Redigere
il piano dei Centri di Costo sulla base dei criteri emanati dall’Assessorato e
delle caratteristiche aziendali;
v
Individuare
il Piano dei Fattori Produttivi;
v
Riprogettare
i percorsi di rilevazione;
v
Creare
il sistema di reporting.
q
la Circolare n.
1037 del 19.12.2000 con la quale
l’Assessorato Regionale Sanità ai sensi dell’art. 52 punto 2 della suddetta
L.r. n. 26 del
18.12.2000 emana le linee
guida per l’avvio dal 1° Gennaio 2001 dei
suddetti strumenti di gestione in via sperimentale.
Appare
opportuno premettere che la Direzione Aziendale, tenuto conto dei criteri
fissati dal D.A. n. 24469/98,
ha redatto il Piano dei Centri di Costo propedeutico alla negoziazione di
Budget. Il piano risulta distinto
in tre aree: Sanitaria, Amministrativa e della
Direzione Generale. In questa prima fase vengono rispettivamente individuati
quali Centri di Costo:
Area sanitaria
1) le UU.OO. dell’Azienda individuate giusta deliberazione n. 2085/97 e successive modifiche ed integrazioni (comprese le nn. 3011/98 e 3670/98 che modificano la denominazione di alcune UU.OO. ex D.P.R. n. 483/97 e D.M. 30.1.98) con le quali si è proceduto alla rideterminazione dei posti letto e della dotazione organica dell’ARNAS;
2)
gli incarichi dirigenziali
dipartimentali identificati con tipologia B1 e conferiti ai dirigenti medici
ai sensi dell’art. 56 del CCNL
dell’area medica, giusta atto deliberativo n. 4362 del 12.11.1999 che
espressamente ne prevede l’individuazione;
Area
amministrativa
1) i Settori
amministrativi
Area
della Direzione Generale
1) lo Staff della Direzione Generale
Nell’ambito
del suddetto Piano è stato istituito, altresì, un Centro di Costo specifico
denominato “Centro di Costo
Generale” che costituisce
una categoria residuale rispetto agli altri, nel quale far confluire tutti i
costi necessari per il
funzionamento dell’Azienda, nonché, quelli relativi a fattori produttivi non
riconducibili ai singoli Centri di Costo individuati nel Piano (per es.: costi
relativi ad aree comuni).
Quali responsabili dei Centri di Costo istituiti nelle tre aree sono stati individuati i relativi responsabili ed in particolare, nell’ambito dell’area sanitaria, i Dirigenti Medici che hanno avuto conferito l’incarico di Responsabili di struttura complessa ed in caso di posto vacante, il Coordinatore del Dipartimento, prendendo atto dell’orientamento aziendale che riconosce ad esso la responsabilità gestionale, affidando quella clinica al responsabile f.f..
Atteso che la caratteristica principale del Piano dei Centri di Costo è
l’elevata flessibilità, questa Direzione Aziendale si riserva di adeguarlo ad
eventuali nuove esigenze.
CAPO
1
DEFINIZIONE
E RUOLO DEL SISTEMA DI BUDGET
ART.
1
Il budget è lo strumento con il
quale, annualmente, vengono trasformati piani e programmi aziendali in specifici
obiettivi articolati rispetto alla struttura delle responsabilità organizzative
ed economiche interne. Gli
obiettivi in esso contenuti vengono definiti nel rispetto di quanto previsto
dalla programmazione strategica ed annuale
aziendale.
Il budget è il documento di base
di riferimento per la predisposizione del bilancio economico preventivo
aziendale. Gli obiettivi contenuti nel budget rappresentano parametro di
riferimento per la valutazione
dei risultati
conseguiti dall'organizzazione Aziendale e dalla singola U.O. anche ai
fini del sistema premiante. Infatti
il sistema di Budget è normalmente inteso come istituto con esso strettamente
integrato. L’Azienda si riserva di emanare nel 2001 apposite linee guida con
le quali diventerà operativa detta integrazione.
ART. 2
I piani ed i programmi aziendali
strategici sono contenuti nella Mission Aziendale 2001. Questo
programma viene predisposto dalla
Direzione Aziendale e costituisce
il momento di avvio del processo di budget.
ART.3
Il budget
è articolato su tre livelli di responsabilità:
q
Budget Generale: si tratta del budget generale
d'Azienda che è articolato in budget economico,
finanziario e patrimoniale;
q
Budget Dipartimentale: il budget scaturisce
dall'aggregazione di quello delle singole UU.OO. che ne fanno parte e che
vengono coordinate dal Capo Dipartimento.
q
Budget delle UU.OO: individua
per ogni Centro di Costo i risultati da conseguire, le attività da svolgere e
le risorse assegnate. Rappresenta
il livello più analitico rispetto al quale viene predisposto, negoziato e
formalizzato il documento di
budget.
ART. 4
Il
budget delle UU.OO. individua per ogni Centro di Costo, i risultati da
raggiungere, le attività da effettuare
a risorse certe e/o disponibili.
Per risorse certe si
intendono quelle di tipo strutturale e quindi personale, attrezzature e spazi già
disponibili al momento della redazione della scheda di budget o, comunque,
eventuali risorse aggiuntive la cui futura attribuzione al Centro di
Costo è già stata decisa con apposito provvedimento.
Per le altre risorse si dovrà
procedere ad una stima a seguito delle previsioni relative alle prestazioni da
effettuare.
Trattasi, quindi, di Budget
Operativo che si basa sul miglioramento
nell'erogazione dei servizi e nell'impiego delle risorse strutturali
assegnate (personale, tecnologia e spazi), mediante l'esplicitazione di
obiettivi di attività (quali-quantitativi)
ed indici di assorbimento di risorse.
La
Direzione Aziendale si
riserva, nell’ambito degli obiettivi regionali e tenuto conto della domanda
sanitaria, di individuare alcuni obiettivi che ritiene strategici.
Per questi obiettivi - in via sperimentale –
si procederà con un Budget a risorse variate, Budget
delle Innovazioni. Si precisa
che in quest’ultima ipotesi il
budget del CdC viene negoziato con la proposizione di obiettivi che comportano
una sostanziale modificazione della
capacità produttiva del Centro stesso o, in altri termini,
che richiedono una modificazione delle risorse strutturali relative al
personale, alla tecnologia e agli spazi. Il
budget delle innovazioni è organizzato per progetti e prevede l'esplicitazione
dell'impatto economico finanziario derivante dall'attivazione del progetto,
completa di apposita scheda
tecnica relativa ad una dettagliata
analisi costi/benefici.
CAPO
2
ART. 5
Al fine di favorire il
raggiungimento degli obiettivi di budget è necessario porre in essere un
meccanismo che consenta di intervenire sulla gestione.
I responsabili dei Centri di Costo e dei Flussi informativi e statistica
aziendale unitamente al Responsabile
del Controllo di Gestione provvedono al monitoraggio continuo dei risultati
intermedi conseguiti ed al loro sistematico
confronto con quelli previsti, e procedono alla stesura
trimestrale di un report per
ogni CdC, trasmettendone copia al Centro stesso, al relativo Capo Dipartimento
ed alla Direzione Aziendale.
Con cadenza semestrale saranno indette apposite riunioni Dipartimentali
nelle quali al fine di analizzare congiuntamente detti reports, parteciperanno
tutti i soggetti interessati: i Responsabili delle singole UU.OO.,
i relativi Capi Dipartimento, nonchè il Comitato
di Budget che comprende in sé la Direzione Aziendale.
ART. 6
Nell'ipotesi in cui, durante l'esercizio di riferimento, si dovesse
verificare una differenza
tra risultati effettivi ed attesi, dovuta a cause esterne e non governabili dai singoli Centri di Costo e/o
dall'Azienda, si renderà necessario attivare una fase
di revisione degli obiettivi.
La modificazione degli obiettivi di budget potrà avvenire
in alternativa nei seguenti modi:
1.
su
iniziativa della Direzione Aziendale qualora, nell'ambito delle proprie funzioni
di controllo, monitoraggio e verifica dei risultati infrannuali, dovessero
rilevarsi differenze significative tra obiettivi e risultati effettivi;
2.
su
proposta motivata del Centro di Costo interessato, con comunicazione al Comitato
di Budget da inviare entro 20 giorni dal ricevimento dei reports
dei risultati infrannuali conseguiti,
al fine di attivare il processo di revisione con le Direzioni
Amministrative e/o Sanitarie interessate.
ART.
7
La revisione infrannuale del budget è prevista limitatamente alle
seguenti situazioni:
a) risultati effettivi di attività/qualità che
si scostano in modo significativo
dall'obiettivo e, comunque, in direzione opposta rispetto alle attese e/o
che comportano
una riallocazione interna delle
risorse strutturali;
b) indici effettivi di consumo di risorse che si scostano in modo
significativo
dall'obiettivo e, comunque, in direzione opposta rispetto alle attese;
c) modificazioni significative nelle risorse strutturali (personale,
tecnologia e spazi) disponibili al
momento della negoziazione del budget;
d) sopravvenuta impossibilità di avviare e/o portare a compimento
progetti specifici;
In ogni caso non è possibile modificare gli obiettivi di budget per
fenomeni gestionali relativi all'ultimo trimestre dell'esercizio di riferimento.
CAPO 3
ART. 8
Per processo di budget
si intende l'insieme delle regole aziendali che definiscono, in modo esplicito e
trasparente, quali passaggi devono essere compiuti per giungere alla
formalizzazione degli obiettivi.
Al fine di avviare tale processo,
con provvedimento della Direzione Aziendale, è stato istituito il comitato
Budget composto dalla stessa Direzione, dal Coordinatore del Controllo di
Gestione, dal responsabile dell’U.O. di Metodologia clinica, flussi
informativi e statistica Aziendale e
dal responsabile dei Centri di Costo e della programmazione per Budget.
E’ prevista, altresì, la
possibilità che esso si avvalga - ove necessario - di qualunque professionalità
interna all’Azienda.
Le fasi di sviluppo del
processo di budget:
I FASE
Formulazione e diffusione della
MISSION aziendale e della
programmazione 2001. Come sopra
precisato tale documento viene
predisposto dalla Direzione Aziendale e
costituisce il momento di avvio del processo di budget.
La Mission
aziendale ed in particolare la programmazione per l’anno in corso viene
comunicata a tutti i dirigenti
responsabili di Centro di Costo e, quindi, con responsabilità di
budget;
II FASE
Coinvolgimento dei Responsabili di Centri di Costo alla formulazione
della proposta
di obiettivi tramite la scheda di budget che viene loro inviata unitamente ai
reports dei costi e delle attività dell’anno 1999, nonchè dei primi nove
mesi dell’anno 2000 e della
proiezione per l’intero anno.
La scheda di Budget dovrà
essere elaborata d’intesa con il Capo Dipartimento.
Al fine della compilazione della scheda, il CdC
può avvalersi del supporto fornito dal Comitato di Budget;
III
FASE Le schede di
budget contenenti le proposte di obiettivi vengono inviate al Controllo di
Gestione che predispone una serie di prospetti di sintesi per la Direzione
Aziendale, al fine di consentirle:
q
la
verifica della coerenza rispetto alla Mission e ad altri elementi di integrazione organizzativa;
q
l'analisi
complessiva di tutte le proposte di obiettivi:
q
eventuali
interventi correttivi ritenuti necessari.
IV FASE
Inizio della negoziazione di budget con il Comitato Budget, il Responsabile del
CdC ed il relativo Capo Dipartimento per definire la stesura del
documento di budget. Questa fase vede quale necessaria la partecipazione della
Direzione Aziendale facente parte del Comitato di Budget.
Il Comitato di Budget deve
poi procedere alla predisposizione dei documenti consolidati;
V FASE
Analisi del budget consolidato, da parte della Direzione Aziendale,
supportata dagli altri componenti del Comitato di Budget e firma da parte del
Direttore Generale e del responsabile dell’U.O. del verbale di negoziazione.
La firma del verbale di negoziazione
sancisce l’approvazione definitiva del piano operativo.
ART.
9
La proposta di obiettivi di
budget viene formulata mediante l'impiego di uno
specifico modulo, la scheda di budget,
messo a punto dall'azienda.
Alla scheda di budget sono
allegati: prospetti di sintesi
relativi ai dati di attività
(tipologia e quantità) e di costo riferiti al singolo Centro e concernenti i
primi nove mesi dell’anno 2000, nonché quelli relativi al 1999.
Sono compresi, inoltre, gli
elenchi del personale e delle
attrezzature assegnate alle singole UU.OO. .
Ciò in questa prima fase di avvio costituirà anche un momento di
verifica e, pertanto, potrebbe
essere necessario apportare aggiustamenti o integrazioni.
La scheda è articolata in
sei sezioni che qui di seguito si descrivono:
SEZIONE
I: ANALISI E VALUTAZIONE DELLE ATTIVITA’ DELL’ANNO 2000;
Appare
opportuno precedere le
sezioni dedicate alla formulazione quantitativa e qualitativa degli obiettivi da
una sezione finalizzata a fornire
elementi di valutazione sull’anno precedente, espressi dal Responsabile del
Centro di Costo che, evidenziando i punti di forza e di debolezza,
consentano alla direzione aziendale di comprendere i motivi fondamentali
che hanno determinato tali risultati.
SEZIONE
II: prevede, al fine di fornire
un quadro completo dell’U.O., l’individuazione numerica delle risorse umane
e dei posti letto, nonchè delle attrezzature che vengono descritte
nell’allegato elenco. Queste ultime dovranno eventualmente essere integrate a
cura del responsabile.
SEZIONE
III: Questa sezione risulta distinta
in due parti nella I,
tenuto
conto dei reports relativi ai costi, si chiede di ipotizzare, ove possibile,
procedure/strategie da attivare per la
riduzione dei costi fissi e per
rendere i costi variabili proporzionali al volume di attività;
nella II
parte,
sulla base dei reports allegati
dovranno essere proposte, ove possibile, procedure/strategie da attivare per l’incremento dei ricavi scaturenti dal valore delle
principali attività espletate all’interno dell’U.O..
SEZIONE
IV: OBIETTIVI DI ATTIVITA’. Prioritariamente
si chiede al responsabile di
esplicitare elementi di valutazione sulla propria U.O. ed orientamenti in
rapporto alla Mission Aziendale, le
motivazioni che determinano gli orientamenti per gli obiettivi 2001 e le azioni
che ritiene di intraprendere.
Il responsabile deve poi
formulare gli obiettivi per le singole aree di risultato tipiche del Centro e,
tenuto conto dei valore dell’anno
2000, ipotizzare il valore atteso per il 2001.
SEZIONE
V: Fabbisogno
formativo e proposte di aggiornamento professionale per il quale bisognerà
specificare il progetto, l’obiettivo, le modalità, il personale coinvolto, il
risultato atteso ed il costo presunto.
Si precisa che il budget relativo
all’aggiornamento professionale sarà gestito a livello dipartimentale come
negli anni passati. Pertanto questa
sezione ha la finalità di consentire una visione complessiva della formazione
che si vorrebbe sviluppare all’interno sia dell’U.O.
che del Dipartimento.
SEZIONE
VI: Obiettivi di qualità per i quali
dovranno essere descritti la situazione attuale, gli obiettivi, la modalità ed
i tempi di realizzazione.
VERBALE
DI NEGOZIAZIONE
contenente gli obiettivi del budget operativo formulati
ed eventualmente integrati
in ragione dell'approvazione di progetti innovativi da parte della Direzione
Aziendale. Essi vengono
sintetizzati al fine di rappresentare la base di riferimento per la successiva
valutazione dei risultati e per l’eventuale successivo riconoscimento di quote
di retribuzione di risultato previste o concordate.
CAPO
4
ART. 10
In questa fase di introduzione
della Metodica del budget si ritiene che:
ü
lo
sviluppo del relativo sistema assume valenza di “prioritario progetto
aziendale”. Infatti esso per essere efficacemente progettato e gestito,
richiede il coinvolgimento di tutta l’organizzazione
Aziendale, anche al fine di garantire il miglior risultato possibile.
ü
sia
indispensabile la costante presenza della Direzione Aziendale,
individuatasi all’uopo come componente del Comitato di Budget.
Inoltre in relazione alle
esigenze di integrazione e completamento dei
flussi informativi aziendali
(relativi sia all’attività che ai costi)
per la formulazione degli obiettivi si terrà conto di quanto segue:
ü
nell'ipotesi
in cui non fossero disponibili i
reports sintetici contenenti
tutti i dati di attività e/o di costo, si terrà conto esclusivamente delle
informazioni ad oggi esistenti con un buon livello di attendibilità e di
conseguenza verranno negoziati obiettivi solo con riferimento a quelle variabili
di cui si hanno a disposizione indicatori quantitativi
di supporto
alla successiva fase di
controllo. La Direzione
Aziendale e tutti gli Uffici interessati dovranno porre in essere tutte le
procedure necessarie al fine di arrivare nel più breve tempo possibile a
disporre di tutti i flussi
informativi e, conseguentemente, di una reportistica completa e coerente con il processo di programmazione e controllo.
N.B.
L'impostazione grafica ed il materiale
contenuto in questa pagina è stato concordato con la Dott.ssa A. Di
Benedetto, Dirigente Amministrativo dello Staff della Direzione Aziendale,
Responsabile della Gestione e Controllo dei Centri di Costo Aziendale e
Coordinatrice del Processo per il Budget Aziendale 2001.
a
cura dell'U.O. di Metodologia Clinica ad indirizzo Epidemiologico-Statistico -
A.R.N.A.S. Civico e Benfratelli, G. Di Cristina, M. Ascoli - Palermo
ultima revisione: 24 luglio 2003
